Os 11 Princípios do Lean Construction

Introdução

O que é Lean Construction?

Antes de apresentar o Lean Construction propriamente dito, é importante comentar brevemente sobre o Lean Thinking. Lean Thinking é uma metodologia de negócios que visa minorar os desperdícios e majorar os benefícios, sugerindo um modelo de organização dos projetos e/ou atividades.

Esse conceito teve suas pesquisas iniciadas em 1990, no livro 'The Machine That Changed The World' de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross. Em 1996, no livro 'Lean Thinking', também de James Womack e Daniel Jones, esse tema foi mais aprofundado. Ambos os livros se baseiam em um estudo detalhado sobre o Sistema Toyota de Produção.

Partindo dessa breve introdução, o Lean Construction surge como uma filosofia que integra os conceitos do Lean Thinking. Essa metodologia visa reduzir os desperdícios e tempos ociosos através de modelos de inspeção. Como resultado, tende a aumentar a produtividade nas obras, impactando positivamente na confiabilidade dos prazos e na satisfação do cliente.

Os 11 Princípios do Lean Construction

1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

   Assim como o título sugere, o objetivo é reduzir o tempo gasto com atividades que impactam no custo total do serviço. Uma ideia bem análoga vem do princípio de Pareto, a regra do 80/20. Dessa forma, cabe ao gestor minimizar esses desperdícios, que afetam o consumidor final. Um exemplo seria dedicar mais tempo à organização física do canteiro de obras, reduzindo as distâncias entre materiais, equipamentos e o local de utilização.

   É importante salientar que atividades que mais geram valor ao empreendimento, como o projeto arquitetônico, devem ser priorizadas. Em contrapartida, atividades que consomem tempo, recursos e espaço tendem a não adicionar valor.

2. Aumentar o valor do produto/serviço através da consideração sistemática dos requisitos dos clientes

   "O valor deve ser identificado como sendo os requisitos do cliente, a serem especificados com precisão pela empresa." (Koskela, 1992)

   O cliente deve ser ouvido para que suas necessidades sejam incorporadas ao sistema de qualidade. Isso resulta na garantia de sua satisfação pelo serviço realizado ou produto ofertado.

   Um exemplo é o impacto da localização no valor de um imóvel. Imóveis bem localizados tendem a ser mais valorizados, enquanto prédios de alta qualidade em locais desfavorecidos são mais difíceis de vender.

3. Reduzir a variabilidade

   "A variabilidade é problemática do ponto de vista do cliente, que prefere um produto uniforme." (Koskela, 1992)

   A padronização reduz erros e aumenta a produtividade. Métodos repetitivos tornam as tarefas mais naturais para os trabalhadores, diminuindo dúvidas e otimizando o tempo. A variabilidade só deve ser justificada se agregar retorno ao investimento.

4. Reduzir o tempo do ciclo de produção

   Pode-se definir o tempo do ciclo de produção como o somatório de todos os sub-processos do projeto principal. Reduzir a espera e a movimentação de atividades que não agregam valor é essencial.

   Fórmula: Tempo de Ciclo (TC) = Tprocessamento + Tinspeção + Tespera + Tmovimentação

5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes

   Entende-se que quanto maior for o número de atividades e/ou processos, maior será o desperdício de recursos. Dessa forma, a fim de minimizar essas perdas, sugere-se a disponibilização de kits de material no local de trabalho.

   Pode-se também citar a terceirização, cada vez mais frequente em processos dentro de uma construtora. Por exemplo, é comum que o aço já chegue à obra cortado e, em alguns casos, até mesmo montado. Isso reduz custos com ferreiro, ocupa menos espaço no canteiro e diminui significativamente o tempo de produção e execução.

   Outro exemplo que se alinha ao item 3 é a utilização de kits de portas prontas por algumas empreiteiras, eliminando trabalhos como forramento. A tarefa basicamente se resume a encaixá-las.

6. Aumentar a flexibilidade de saída

   Este conceito refere-se a introduzir maior valor ao produto final através de princípios como transparência e redução do tempo de ciclo. Pode-se, inclusive, agregar mais valor ao produto com mudanças rápidas para atender exigências do cliente, como alterações em layout de fachadas. Entretanto, é crucial planejar e executar essas mudanças para não comprometer o processo global da obra.

   Para ilustrar, pode-se pensar em fast-foods: a carne já foi preparada e será utilizada para todos os tipos de sanduíches. O cliente apenas escolhe os outros ingredientes e a disposição dos elementos.

7. Aumentar a transparência no processo

   É essencial aumentar a sincronia entre gestores e subordinados para tornar a obra o mais transparente possível, possibilitando a identificação de falhas nos fluxos produtivos. Dispositivos de visualização e comunicação no canteiro, como murais para prazos e metas, são ferramentas úteis.

   Exemplos práticos incluem o modelo de "Gestão à Vista" e as "Ruas de Fluxo," que organizam as etapas de forma clara e compreensível.

8. Focar o controle no processo global

   Deve-se visualizar o "mapa de processos," enxergando o itinerário completo do produto até o consumidor. Isso ajuda a minimizar desperdícios e garante uma relação equilibrada entre micro e macroplanejamento da obra, respeitando prazos, qualidade e custos.

9. Introduzir melhoria contínua ao processo

   "Progredir é continuar melhorando." — Auguste Comte
   "As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal." — Katsuya Hosotani

   A busca por melhorias deve ser constante. Caso haja avanços em produção e processos, a metodologia deve ser incorporada à obra. Além disso, criar um histórico de ações corretivas e divulgá-las entre os gestores pode incentivar práticas preventivas em obras futuras.

10. Balancear melhorias nos fluxos e nas conversões

    Deve-se criar uma sincronia entre o fluxo produtivo e as conversões. Isso inclui organizar a transformação de informações, materiais e mão de obra em estruturas que agregam valor ao cliente. Na construção civil, isso pode ser exemplificado pelo fluxo de materiais e pela organização de estoques.

11. Realizar o Benchmarking

    O Benchmarking consiste em um processo de aprendizado mútuo entre empresas, que realizam trocas de informações para melhorar práticas similares. Esse conceito pode ser dividido em três tipos principais: competitivo, interno e funcional.

    Através do Benchmarking, as empresas podem identificar oportunidades de otimização, aplicando melhorias baseadas em referências de sucesso.